Autors: Mārtiņš Martinsons

FranklinCovey dibinātājs Latvijā, īpašnieks un sertificēts FranklinCovey treneris, kā arī koučs.

Šobrīd mēs saskaramies ar dažādiem izteiktiem pretnostatījumiem sabiedrībā. Un saprotams, ka tas tieši ietekmē jebkuru organizāciju un komandu. Jebkuram vadītājam tuvākajā nākotnē būs daudzi jautājumi, kuri saistīti ar iekļaušanu un dažādību. 

Šoreiz likšu uzsvaru uz jautājumu, kurš skar un skars mūs visus – darbs no mājām vai birojā.

Es runāšu par intelektuālā darba darītājiem, bet ne tiem, kuru darbs ir piesaistīts konkrētai vietai, piemēram rūpnīcai vai veikalam, un nav iespējams bez tiešas klātbūtnes.

Iekļaujoša darba vide

Iekļaušana (inclusion) ir darbība vai stāvoklis, kurā kādu iekļauj grupā vai struktūrā. Savā būtībā, iekļaušana raksturo to, cik lielā mērā katrs organizācijā esošais darbinieks jūtas gaidīts, cienīts, atbalstīts un novērtēts kā komandas loceklis. 

Par iekļaujošu darba vidi var uzskatīt tad, ja darbību pamatā ir sadarbība, atbalsts un cieņa, kas palielina visu darbinieku līdzdalību, iesaisti un ieguldījumu. Darba vide, kurā darbinieks jūtas iesaistīts, visticamāk, veicinās arī organizācijas biznesa rezultātus.

Darbs birojā vai attālināti?

Ir skaidrs, ka šī daudziem jaunā attālinātā darba pieredze ir radījusi atšķirīgus viedokļus. Ir daļa, kuri vēlas pēc iespējas ātrāk tikt atpakaļ uz biroju, lai strādātu pa vecam un ir daļa, kuri vispār vairs nevēlas tur būt un uzskata, ka darbs no mājām pilnībā ir iespējams un neredz jēgu pēc darba klātienē. Es tagad minēju polāros viedokļus, taču pa vidu ir simtiem variāciju un iespēju. Arī pasaules kontekstā mēs redzam diametrāli pretējas pieejas – daļa organizāciju paziņo, ka viņiem vienalga, kur jūs dzīvojat, viņi turpinās jums maksāt to, par ko jūs bijāt vienojušies un nesatraucas vai būsiet birojā vai nē, tā ir jūsu izvēle, turpretī citu organizāciju vadītāji skaidri paziņo, ka līdz noteiktam datuma sagaida, ka visi būs atpakaļ birojā un strādās atkal ikdienā kopā. 

Katram no mums ir tik unikāla situācija ar dzīves vietu, bērniem, attiecībām, citiem ģimenes locekļiem, mājdzīvniekiem un vēl un vēl citiem raksturlielumiem un arī , kas nav mazsvarīgi, veselības stāvokli. Es saprotu, ka būs vadītāji, kuri teiks, kāda man daļa gar to, darbs ir darbs un pārējais nav mana problēma. Man liekas, ka šis gan, mūsdienu acīm skatoties, vairs nešķiet atbilstoši, jo lielākam vairumam no mums darbs un mājas ir jau cieši sapinušies kopā, un tādu skaidro robežlīniju novilkt ir sarežģīti. 

Es apzinos, ka būs vadītāji, kuri gribēs atgriezties pie vecā, pārbaudītā darba birojā, taču šobrīd liela daļa komandas jau domā citādāk un strādā citādāk, pusotrs gads tomēr ir ilgs laiks. Mēs varam pieprasīt visiem atkal būt birojā, taču tie jau būs citi darbinieki un cita komanda un pa vecam vairs nebūs nekad. Iespējams, kādam tā būs motivācija pamest šo uzņēmumu un iet strādāt pie tiem, kuri atļauj darbu no mājām, kaut vai daļēji.

Ir skaidrs, ka lielākā daļa organizāciju strādās hibrīdā – daļēji kopstrādē un daļēji virtuāli. 

Viena formula šeit nestrādās, jums pašiem jāatrod savējā. 

Iekļaušanas princips, izvēloties turpmāko darba modeli

Ja mēs izmantosim iekļaušanas principu, tad tas nozīmē, pirmkārt, sadzirdēt atšķirīgos viedokļus, nevis autoritatīvi uzspiest sev vēlamo. Lūk daži ieteikumi, kā uzņēmuma vadībai rast risinājumu turpmākajam darba modelim, izmantojot iekļaušanas principu:

Visdrīzāk, es ieteiktu, uzņēmuma vadībai veikt aptaujas par to, kā turpmāko darbu redz viņu komandas un katrs individuāli. Nebaidieties no viedokļu atšķirības, nemēģiniet kādam kaut ko pārmest, nosodīt, uzreiz risināt vai pierādīt neatbilstības.

Otrkārt, veidot plašākas darba grupas, kuras diskutē par iespējamiem turpmākiem sadarbības modeļiem. Dažas tēmas, ko vajadzētu pārrunāt un risināt:

• cik liels birojs mums ir vajadzīgs un kāda būs viņa funkcionalitāte,
• cik bieži un kādiem procesiem ir vajadzīga kopstrāde,
• kādi ir labākie komunikācijas  kanāli, jo tikai e-pasts nenodrošina visas vajadzības,
• ja daļa strādā klātienē, kā veiksmīgi pievienot, iekļaut tos, kas atrodas virtuāli,
• kā nodrošināt komandas iesaisti, ja viņi strādā virtuāli,
• kādi varētu būt šīs jaunās pieejas sadarbības principi,
• cik bieži mums ir vajadzīgas komandas sapulces (mums veiksmīgi strādā 3x nedēļā 1 stunda),
• kā vadītāji veidos individuālo komunikāciju, šobrīd pasaulē viens no veiksmīgākajiem instrumentiem 1:1 strukturētas sarunas ar katru darbinieku vismaz reizi mēnesī,
• kā mēs atrisināsim komandas saliedēšanas un socializācijas jautājumus.

Treškārt, nokomunicēt visiem skaidri jaunās pieejas, taču palikt elastīgiem un vērot, kas darbojas un kas nē un to pielāgot mainīt ikdienas vidē. Katrai komandai izstrādāsies jauni paradumi, taču tie prasīs laiku, lai iedzīvotos.

Un noslēgumā, atcerieties, ka lielāka iekļaušana radīs lielāku iesaisti, svarīguma sajūtu un līdz ar to produktīvāku, motivētāku darbu. Vai virtuālas un hibrīd komandas var strādāt tikpat produktīvi vai vēl vairāk, kā komandas, kas strādā kopā klātienē, pasaules piemēri rāda, ka var. To novēlu arī jums!

Raksts ir autordarbs un atspoguļo autora viedokli par doto tēmu, kas var nesakrist ar HRM Idea izdevēja SIA Visma Enterprise viedokli. Par rakstā minēto faktu pareizību atbild raksta autors. 

Ja vēlaties uzzināt vairāk par VISMA risinājumiem personāla jomā, lūdzu, apmeklējiet produktu lapas:
EasyCruit – personāla atlasei »
Comenius – talantu vadībai »
HoP – darbinieku pašapkalpošanās »